Recrutement et embauche : Équité

Parfois, on croit qu’un individu – sans égard à ses antécédents, son identité ou son savoir expérientiel – sera tout bonnement embauché s’il est le mieux qualifié, et qu’il est inutile de chercher des moyens de rendre nos systèmes plus équitables. Mais est-ce le cas?

Bon nombre de nos pratiques ont été conçues pour répondre aux besoins d’une main-d’œuvre homogène. Bien qu’en apparence, celles-ci semblent justes, il se pourrait qu’elles comportent des obstacles cachés ou soient mises en œuvre de manière inéquitable en raison de préjugés inconscients. Cela pourrait éventuellement empêcher les membres de groupes de talents diversifiés de contribuer pleinement à nos milieux de travail.

La diversité de notre main-d’œuvre étant en évolution constante, les grands employeurs ne s’intéressent pas à l’intégration de nouveaux employés pour que ceux-ci s’ajustent aux façons de faire déjà établies; les employeurs veulent plutôt recruter de nouveaux talents diversifiés, et mettre en place les mesures nécessaires pour répondre à leurs besoins. Par ailleurs, les employeurs s’intéressent à leurs expériences afin de déterminer les ajustements à apporter en vue de soutenir et d’accueillir les recrues convenablement.

L’élimination des obstacles à l’inclusion n’est pas un traitement de faveur. Les femmes, les peuples autochtones, les nouveaux arrivants, les minorités visibles et les personnes handicapées, entre autres, ne pourront gagner du terrain que lorsque la culture et les pratiques des organisations feront preuve d’inclusivité.

En rendant le recrutement plus équitable, les candidats auront non seulement une impression positive de notre organisation, mais cela nous permettra en plus de développer de l’assurance à l’égard de nos prises de décisions et d’effectuer les meilleures embauches.

Vos pratiques de recrutement et d’embauche sont-elles adaptées pour attirer les meilleurs candidats?

Comment :
Être inclusif lors de l’embauche

  1. Éviter les exigences restrictives : Au lieu de demander « cinq ans d’expérience en tant que superviseur de la salle de commande », optez pour « une expérience de supervision dans un contexte industriel ». Soyez ouvert à une « expérience pertinente » et à des « qualifications équivalentes ».
  2. Évaluer les candidats d’une perspective comportementale : Pour éviter le « clonage », évitez de chercher à savoir pourquoi une personne « correspond » bien au groupe, et déterminez plutôt les raisons d’une « faible correspondance » en comparant avec vos critères de sélection.
  3. Offrir des mesures d’adaptation à chacune des étapes principales : Votre devoir de prendre des mesures d’adaptation s’applique aussi bien aux employés actuels et qu’aux employés potentiels – mettez cette information bien en évidence dans les offres d’emploi, lorsque vous invitez un candidat à un entretien ou à un test, et lorsque vous faites une offre. Rappelez-vous qu’il n’y a pas d’approche unique aux mesures d’adaptation.
  4. Être informé de la diversité des besoins des candidats : Renseignez-vous sur ce que les candidats recherchent en ajoutant quelques questions à votre processus de demande, en consultant vos groupes-ressources à l’interne ou en posant la question aux personnes interrogées.

Attention au paradoxe de la méritocratie

Les recherches5 ont révélé que, ironiquement, travailler dans un environnement qui favorise la méritocratie (par opposition aux milieux qui évitent de le faire) pourrait engendrer une croyance selon laquelle les individus sont justes et objectifs. Dans une étude, des cadres favorisaient des hommes par rapport à des femmes tout aussi performantes, et cela se traduisait dans les évaluations de rendement de ces employés en récompenses et autres avantages ayant une incidence sur l’avenir professionnel. Il est possible de faire échec aux éventuelles inégalités en limitant les pouvoirs discrétionnaires de la direction, en plus d’accroître l’imputabilité et d’assurer une plus grande transparence.

Le mythe du mérite

Portée supérieure pour atteindre et annoncer : Plusieurs pratiques courantes pour annoncer des postes n’atteignent pas certains groupes. Il est essentiel de s’associer à des organismes qui ont d’excellents contacts au sein des communautés et des réseaux où les talents restent souvent dans l’ombre.

Embaucher en étant conscient des préjugés : Dans l’affichage des postes, faire la distinction entre ce qui est requis et ce qui est « bon d’avoir » pourrait attirer un plus large éventail de candidats qualifiés.

Embaucher un candidat pour ajouter de la valeur et non pour « rentrer dans le moule » : Au lieu de chercher des candidats qui rentreront parfaitement dans le moule, il faut aborder chaque processus d’embauche en faisant preuve d’ouverture d’esprit, et en se concentrant sur la recherche de talents qui pourront : enrichir les réflexions, remettre en question certaines perspectives, et apporter de nouveaux points de vue, ainsi que d’étonnantes capacités à votre équipe.

Adaptation et accessibilité : Être cohérent et convaincu en effectuant de petits ajustements qui ouvriront la porte à des personnes talentueuses et diversifiées, puis qui aideront l’organisation à réaliser ses objectifs.

Les partenariats peuvent s’avérer extrêmement utiles pour vous aider à mettre de l’avant la DEI, notamment en :

  • Vous permettant de rejoindre et détecter les candidats qualifiés des groupes sous-représentés.
  • Vous fournissant un soutien et une expertise spécialisée pour vous aider à soutenir et à maintenir en poste les talents sous-représentés.
Choisir des partenariats pour appuyer la DEI

Obstacles fréquents à la DEI lors du recrutement et l’embauche

Vous remarquez que plusieurs candidats nouveaux arrivants obtiennent des résultats différents aux tests

Même si les tests sont considérés comme un moyen objectif d’évaluer les candidats, ils peuvent s’avérer non inclusifs pour certains groupes. Voici comment réduire le risque de préjugés dans les tests :

  • Avoir la possibilité de les adapter pour répondre aux besoins des candidats.
  • Éviter le jargon et les acronymes; expliquer les termes qui pourraient ne pas être compris par les locuteurs d’une langue seconde.
  • Formuler des questions dans un format vrai-faux ou à choix multiples; et pour assurer une cohérence lors de tests ultérieurs, avoir recours au même évaluateur.
  • Utiliser un guide de notation clair directement lié aux qualifications du poste.

Vous pensez que vos offres d’emploi n’incitent pas une diversité de candidats à postuler

Faire la distinction entre ce qui est requis et ce qui est « bon d’avoir » peut attirer un plus large éventail de candidats qualifiés.

  • S’assurer de demander les compétences requises dès le premier jour.
  • Redéfinir les qualifications en vue d’attirer des candidats ayant des parcours professionnels et éducatifs non traditionnels, mais avec des compétences transférables.
  • Ne pas accorder toute l’importance aux personnes « carriéristes » ou aux employés « hyper performants », car cela pourrait décourager les candidats qualifiés pour qui l’autopromotion n’est pas un comportement habituel (notamment les Autochtones, les nouveaux arrivants et les femmes).

Le grand nombre de professions réglementées pose problème pour la reconnaissance des titres de compétences étrangers

De nombreux nouveaux arrivants travaillent à un niveau inférieur à ce qu’ils faisaient avant de venir au Canada, souvent en raison de leur formation et de leur éducation « atypiques ».

  • Utiliser des moyens créatifs pour évaluer les qualifications (p. ex. les programmes d’intégration à l’emploi offrent aux employeurs la possibilité d’embaucher des professionnels, tels que des ingénieurs et des gens de métier, formés à l’extérieur du Canada, pour participer à des programmes de placement de plusieurs mois, et ce, souvent à peu de frais ou sans frais).
  • Dans les offres d’emploi, indiquer clairement si les candidats peuvent fournir des qualifications équivalentes (si la réglementation provinciale l’autorise), notamment l’expérience de travail, les acquis antérieurs et les combinaisons d’études.

Des candidats de bassins diversifiés de talents ont du mal à s’y retrouver dans le processus de recrutement

Rendre le processus de recrutement transparent pour tous contribue à égaliser les chances.

  • Offrir de l’information préparatoire dans une variété de formats accessibles (p. ex., via un site Web, par écrit, ou au téléphone), laquelle inclura des conseils et des détails sur les exigences du processus d’embauche (p. ex., expliquer comment ajouter des mots clés pour faciliter la sélection d’un CV par les systèmes de repérage des candidats, ou indiquer quel type de connaissances et de compétences seront évaluées par le biais de tests).
  • Fournir des commentaires précis aux candidats qui passent une entrevue, ainsi qu’à ceux qui sont qualifiés, mais non sélectionnés pour une entrevue, si possible, pour les soutenir lors de candidatures possibles ultérieures.

Vous souhaitez trouver des façons simples d’amorcer le processus inclusif d’embauche

S’assurer d’avoir recours à des pratiques inclusives pour ne pas laisser filer des candidats qualifiés dans les groupes de talents diversifiés.

  • Personnaliser les messages de recrutement et fixer des objectifs ambitieux pour attirer les candidats.
  • Fixer l’objectif d’inclure une ou deux femmes, des membres des peuples autochtones, de nouveaux arrivants, et ainsi de suite, sur la liste de présélection pour les entretiens d’embauche où ces personnes sont sous-représentées.
  • Au cours des entrevues, au lieu de poser des questions sur « l’affinité sur le plan culturel », demander aux candidats : « Quelles compétences pouvez-vous ajouter à la mosaïque de talents de notre main-d’œuvre? » ou « Comment votre style de travail s’harmonise-t-il avec les valeurs de notre entreprise? »

Vous voulez gérer l’impact des préjugés inconscients pour prendre de meilleures décisions d’embauche

Sensibiliser les membres des RH, ainsi que les responsables impliqués dans le recrutement, aux biais inconscients.

  • Sensibiliser les gens à l’engagement de l’organisation (et de l’équipe) à l’égard du dossier d’analyse de la DEI.
  • Offrir de la formation, de la sensibilisation ou des directives pour gérer les préjugés inconscients et les obstacles systémiques, et pour revoir les offres d’emploi dans l’optique de la DEI.
  • Inclure des membres de divers horizons dans les comités d’embauche.
  • Veiller à ce que tout le monde soit bien au courant des obligations en matière de droits de la personne, afin de le refléter dans les offres d’emploi, les questions d’entrevue non discriminatoires, ainsi que les exigences relatives à l’adaptation et à l’accessibilité.

Vous vous demandez comment être plus inclusif avec les recommandations d’employés

Un recours excessif aux recommandations des employés pourrait faire obstacle à la diversification de la main-d’œuvre.

  • Afin de contrecarrer ce phénomène, il convient : d’encourager tous les employés à recommander des candidats, d’inclure un énoncé expliquant la DEI dans la description du programme, et de souligner que toute personne contribuant à la diversité de perspectives et d’expériences est tout à fait la bienvenue.
  • Le fait de réserver la prime de recommandation aux employés à temps plein pourrait constituer une entrave pour les personnes qui sont incapables de travailler à temps plein, ou pour celles qui ne le souhaitent pas (certaines personnes handicapées ou ayant des responsabilités d’aidant naturel; les employés plus âgés ou les contractuels, ou les employés temporaires, comme les jeunes).

Vous voulez démontrer plus de souplesse, mais n’acceptez que les demandes en ligne

Le manque d’accès à Internet ou l’incompatibilité avec les normes d’accessibilité peuvent exclure certains candidats (p. ex., les individus vivant dans des communautés éloignées ou ceux qui utilisent des lecteurs d’écran).

  • Envisager de proposer un processus parallèle destiné aux personnes pour qui la candidature en ligne pourrait constituer un obstacle (p. ex., par écrit, par téléphone, conformément aux exigences actuelles en matière d’accessibilité).
  • Inclure une déclaration de confidentialité concernant tous les renseignements recueillis (c’est-à-dire, la façon dont les données personnelles seront stockées et éliminées). Cela permettra, par la même occasion, aux employés et aux candidats de se sentir à l’aise de divulguer des données d’auto-identification démographiques ou des demandes relatives à des mesures d’adaptation.