Intégration et perfectionnement : Formation supplémentaire

Au sujet des obstacles systémiques

De nombreuses politiques et pratiques en matière de gestion des personnes ont été conçues à l’intention d’effectifs homogènes; celles-ci n’ont donc pas bénéficié d’un riche éventail de perspectives en cours d’élaboration, donnant lieu à peu de diversité.

Un obstacle systémique représente un aspect d’une politique, d’une procédure ou d’un processus qui peut sembler neutre à première vue, mais qui a une incidence différente sur certains groupes d’employés. Lorsque cette incidence est négative ou limitative, il peut devenir plus ardu pour les personnes en situation minoritaire de contribuer pleinement au travail. Par ailleurs, les obstacles systémiques se manifestent souvent de façon involontaire.

Bon nombre de politiques et de procédures écrites peuvent avoir des répercussions différentes sur les gens en fonction de leurs antécédents et leur savoir expérientiel, notamment les femmes, les peuples autochtones, les minorités visibles, les nouveaux arrivants et les personnes handicapées, et plusieurs autres.

Voici quelques obstacles systémiques courants :

  • Recrutement et embauche : Si les processus d’affichage de postes accordent un poids démesuré à un cumul d’années d’expérience ou mettent l’accent sur des caractéristiques telles que « a démontré une influence dominante dans son travail » et ne prennent pas également en compte d’autres compétences et variables, alors il est à prévoir que les femmes seront moins susceptibles d’être promues, et les entreprises passeront à côté des avantages qu’apportent une variété de perspectives et de styles de gestion.
  • Intégration et perfectionnement : S’il existe au sein de l’organisation une politique de primes et de reconnaissance articulée sur l’assiduité, il se pourrait alors qu’un employé autochtone qui participe à de nombreux engagements culturels et communautaires au cours de l’année soit désavantagé.
  • Engagement et rétention : Une personne handicapée peut se prévaloir de plusieurs options de souplesse en milieu de travail pour équilibrer les tâches professionnelles et les besoins individuels. Si la culture organisationnelle n’appuie pas véritablement ces options ou les gens qui y ont recours, il se pourrait que cela se reflète dans certains comportements attribuables à des préjugés inconscients.

Voici d’autres obstacles involontaires :

  • L’utilisation d’un langage non inclusif (p. ex., un « homme de métier » au lieu d’une « personne de métier », et « mari et femme » au lieu de « tendre moitié »).
  • Les fausses suppositions sur les compétences requises pour un emploi (p. ex., exiger un permis de conduire alors que le titulaire n’en a pas besoin dans le cadre de ses fonctions; il ne nécessite qu’un service de transport fiable vers un endroit éloigné).
  • Le manque d’équilibre entre le travail et la vie professionnelle (p. ex., promouvoir des heures de travail prolongées, au lieu du travail savamment réalisé).
  • Les critères restrictifs d’embauche ou d’avancement (p. ex., « capacité à diriger des projets complexes et multidisciplinaires » au lieu de demander « dix ans d’expérience dans un domaine pertinent »).
  • Les installations ou le matériel qui ne tiennent pas compte des besoins particuliers de certains employés (p. ex., des documents non adaptés pour le daltonisme).

Quelques questions pour vous aider à scruter vos pratiques en matière d’équité :

  • Sont-elles conformes aux plus récentes exigences législatives, ainsi qu’aux attentes et aux normes en vigueur, notamment les droits de la personne, les mesures d’adaptation et d’accessibilité, ainsi que les lois sur le travail et l’emploi?
  • Dans quelle mesure sont-elles mises en œuvre de manière cohérente et équitable? La culture organisationnelle soutient‑elle ces pratiques (c’est-à-dire, sont-elles acceptées lorsqu’un groupe de personnes les utilise, mais rejetées lorsqu’un autre groupe en a besoin)?
  • Quelle incidence – positive ou négative – ces pratiques ont-elles eue sur différents groupes de personnes en milieu de travail (p. ex., sur les groupes de talents diversifiés)? Voici quelques façons dont différents groupes de talents peuvent être affectés :
    • Répercussions financières : rémunération totale, avantages, admissibilité à la pension ou aux assurances.
    • Santé et bien-être, sécurité et risques personnels.
    • Capacité de concilier travail et vie personnelle.
    • Possibilités de formation et d’avancement professionnel.
  • S’il existe des obstacles, sont-ils valides? Est-il possible d’avoir recours à des mesures d’adaptation?
  • Est-il possible d’appliquer certains changements à la formulation et la mise en œuvre, de façon à rendre les pratiques plus équitables, inclusives et efficaces pour tous les groupes de talents? Pour les besoins émergents?

Même les menus détails sont à considérer, car ils s’accumulent. Les politiques, les processus et les procédures écrites d’une entreprise façonnent l’environnement de travail. Lorsque les politiques semblent logiques, mais qu’elles créent pourtant involontairement des obstacles, il est alors plus difficile pour les personnes qualifiées issues de groupes de talents diversifiés de sentir qu’elles font partie intégrante de cette industrie, affectant du même coup leur volonté de demeurer au sein de l’organisation.

Liens et ressources utiles

Accessibility Alberta

Ressources humaines, industrie électrique du Canada (2020). La transformation du travail (l’avenir du travail dans le secteur canadien de l’électricité)

Marika Morris, Ph. D. (2017). Indigenous recruitment and retention: Ideas and best practices from a literature review of academic and organizational sources. Université Carleton.

National Business & Disability Council et le National Employer Technical Assistance Center (2011). A Toolkit for Establishing and Maintaining Successful Employee Resource Groups.