Stratégies de développement équitables

Cette ressource constitue un élément de la Trousse Éclairer les possibilités d’équité en milieu de travail, un ensemble d’outils de ressources humaines conçu par RHIEC pour les employeurs de l’électricité et des énergies renouvelables de l’Alberta.

Voici comment une optique de DEI appliquée au perfectionnement professionnel pourrait contribuer à créer un milieu de travail plus inclusif :

  • Constituer un solide bassin de talents diversifiés, y compris pour les postes où la diversité est habituellement sous-représentée.
  • S’attaquer aux obstacles courants auxquels font face les groupes sous-représentés en milieu de travail.
  • Aider les individus à se préparer à des rôles futurs.
  • Améliorer la rétention des employés.

Attirer davantage de talents de qualité provenant de tous les horizons.

Veiller à ce que les activités de perfectionnement soient inclusives

  • Concevoir les formations en tenant compte des besoins des employés issus de divers horizons (p. ex., ceux qui ont des responsabilités de prestation de soins pourraient ne pas pouvoir se déplacer pour la formation offerte à distance ou après les heures normales de travail. Il est essentiel d’envisager la formation virtuelle ou l’apprentissage en milieu de travail comme approches inclusives).
  • S’assurer que tous les employés sont conscients de leurs besoins en matière de nouvelles compétences pour être à l’affut des programmes de perfectionnement à venir. Veiller à ce qu’ils comprennent comment réussir en ce sens.
  • Rester informé quant aux obstacles éventuels rencontrés par les groupes sous-représentés au moment d’accéder à des possibilités d’avancement et de perfectionnement connexe (p. ex., la culture organisationnelle, l’accès, les contraintes de temps, le parrainage). Voici des ressources utiles : les échanges avec les travailleurs et les groupes-ressources pour employés, les sondages sur l’engagement, les entrevues de maintien en poste et la documentation sur les pratiques exemplaires.
  • Faciliter l’accès inclusif en fournissant l’aide au développement de différentes manières, à divers endroits et à des moments adaptés à ceux qui travaillent en dehors des heures normales ou sur le terrain.
  • Être conscient des exigences qu’entraînent les activités d’apprentissage et de développement supplémentaires (comme les affectations enrichies, les programmes de formation, les séances de mentorat, etc.), en plus du temps que doit consacrer la personne participante, car il est possible que ces nouveaux défis perturbent son équilibre travail-vie personnelle. On peut remédier à ce problème en libérant du temps pour le développement en réaffectant ses tâches ou en ajustant son échéancier.

Offrir des programmes sur mesure pour égaliser les chances

  • Voici d’excellents programmes pour perfectionner les bassins de talents diversifiés :

Gestion de carrière : Acquérir des compétences en milieu de travail.

  • Les affectations temporaires, la rotation d’emploi, les projets d’envergure.

Encadrement : Développer des compétences visant à résoudre des problèmes ou des enjeux précis.

  • Les dirigeants peuvent appuyer le développement de compétences générales – comme les techniques de communication et de présentation pour les nouveaux arrivants – afin d’aider les nouveaux membres issus des groupes de talents à surmonter les obstacles fréquents.

Réseautage : Fournir l’accès à des appuis sociaux liés à la carrière pour contrer l’isolement, instaurer la confiance et tisser des liens.

  • Avec le concours des dirigeants et des influenceurs de votre organisation, des associations professionnelles, ainsi que des équipes de projets et des comités interdépartementaux.

Mentorat : Faciliter le transfert des connaissances en vue de renforcer les compétences et d’accroître la productivité; offrir des conseils d’orientation professionnelle.

  • Le mentorat individuel d’une durée déterminée, le mentorat inversé avec un haut dirigeant, les cercles de mentorat où un dirigeant encadre un groupe ou des activités de « mentorat éclair » ou de « mentorat collectif ».

Parrainage : Offrir aux employés à potentiel élevé l’occasion d’être en contact avec des projets d’envergure, des promotions possibles ou des rôles dans des postes de direction.

  • Les hauts dirigeants influents appuient l’accès aux promotions, aux affectations enrichies ou à toute autre expérience dans des domaines où l’employé pourrait s’épanouir.

TRUC : Profitez des réseaux et des groupes-ressources pour les employés en vue de façonner des programmes et favoriser la participation.

Intégrer des occasions d’accroître la sensibilisation à la DEI lors de la conception des programmes

  • Dans le cadre du transfert des connaissances ou du mentorat, jumelez des leaders émergents avec des leaders chevronnés, puis organisez la programmation de manière à encourager les leaders émergents à collaborer et à interagir avec d’autres générations.
  • Pour démontrer que la DEI constitue une priorité, veillez à ce que des mentors, parrains et collègues accompagnateurs d’horizons variés soient disponibles pour soutenir les nouvelles recrues.
  • Dans la foulée des perspectives de perfectionnement, encouragez les employés à se porter volontaires pour participer à des programmes avec les partenaires communautaires – notamment le mentorat des jeunes, des nouveaux arrivants ou d’étudiants universitaires issus de divers horizons – et ce, afin de développer leurs aptitudes au leadership.
  • Inscrivez dans la définition des objectifs individuels que le travail d’équipe doit être effectué sous le signe de l’inclusivité, puis évaluez ces pratiques lors des évaluations de rendement.

Recueillir des données pour évaluer l’équité – et diffuser l’information

  • Effectuez un suivi de la répartition du travail pour veiller à ce que les occasions d’apprentissage soient équitablement attribuées (p. ex., les femmes ne devraient pas se retrouver principalement dans des rôles de soutien).
  • Procédez au suivi de la participation et de la portée des activités de perfectionnement afin d’assurer une distribution inclusive des affectations enrichies, des postes intérimaires, ainsi que des occasions de leadership d’équipes de projets pour les candidats qualifiés. Surveillez l’incidence sur le cheminement de carrière, la mutation vers des rôles interfonctionnels et l’augmentation de la rémunération, puis intervenez au besoin.
  • Démontrez aux employés de tous les horizons qu’ils peuvent progresser au sein de votre organisation. Recueillez des mesures du profil démographique de tous les niveaux et groupes professionnels, et rendez-en compte régulièrement.

Comment mettre sur pied un groupe-ressource pour les employés

Établir un cadre

  • Élaborer un argumentaire et un énoncé de mission préliminaire correspondant aux valeurs de l’entreprise.
  • Formuler des objectifs et élaborer un plan provisoire visant à les atteindre.
  • Créer un modèle budgétaire ou de financement (p. ex., les frais d’adhésion, les options de collecte de fonds), ainsi que des lignes directrices relatives au financement, aux réunions et au choix des dirigeants.
  • Consulter des groupes de DEI existants (sur leurs activités, la prise de décision, les obstacles rencontrés, etc.) et s’en inspirer pour intensifier les efforts de DEI déjà entrepris.

Faire appel à un cadre responsable

  • Définir clairement le mandat et le rôle du responsable (p. ex., militer publiquement en faveur du groupe avec d’autres dirigeants, encadrer les membres, obtenir des fonds, maximiser les chances d’être visibles et apporter son expertise).
  • Le cadre responsable peut être choisi par le groupe-ressource ou être affecté à un poste bénévole.
  • Assigner le responsable à un groupe différent à la fin de son mandat; de cette façon, un autre groupe pourra bénéficier de l’expertise d’un nouveau cadre, et le responsable pourra être en contact avec les expériences et les besoins d’un autre groupe d’employés.

Mobiliser les membres

  • Une fois nommés, les dirigeants et premiers membres du groupe-ressource doivent travailler ensemble pour rejoindre et mobiliser le personnel.
  • Créer du matériel mettant en lumière les objectifs du groupe-ressource, en indiquant comment y concourir.
  • Promouvoir le groupe-ressource à l’échelle de l’organisation (via intranet, des activités, par le biais d’autres groupes, etc.).

Travailler de concert pour formaliser et amorcer les activités

  • Nommer le groupe conformément à son mandat.
  • Peaufiner la mission du groupe-ressource ainsi que ses objectifs, puis étoffer un plan d’action assorti d’un échéancier et de responsabilités pour les tâches essentielles (p. ex., recruter des membres, obtenir le soutien de la direction, garantir le financement, maintenir la mobilisation des membres).
  • Déterminer la structure organisationnelle et décider du calendrier de réunions.
  • Déterminer un objectif unique en vue d’assurer la durabilité du groupe (p. ex., s’associer avec les RH dans le cadre des activités de recrutement, de mentorat ou d’apprentissage; diriger la participation communautaire; siéger à des comités et conseils d’administration).
  • Suivre et communiquer les progrès vers la réalisation des objectifs.