Du fait de la demande croissante de main-d’œuvre qualifiée, il est devenu évident que le secteur de l’électricité devra élaborer de nouvelles stratégies durables en matière de recrutement. La population autochtone du Canada (aussi appelée Premières Nations) constitue une source sous-utilisée : elle croît presque six fois plus vite que le reste de la population canadienne et est souvent jeune, accessible et prête à intégrer le marché du travail. De plus, de nombreuses communautés autochtones sont situées à proximité d’installations électriques. Malgré ces avantages, divers obstacles empêchent les Autochtones de participer pleinement au marché du travail dans le secteur de l’électricité. Afin de contribuer à surmonter ces obstacles et à soutenir l’établissement de relations entre l’industrie et les communautés autochtones, Ressources humaines, industrie électrique du Canada (RHIEC) a conçu l’Initiative sur la participation des autochtones au marché du travail.
L’Initiative a permis de sensibiliser les gens à ces obstacles et de repérer des partenariats éventuels entre les peuples autochtones et l’industrie, qui pourraient vaincre ces difficultés. Elle a également créé l’occasion de plaider en faveur du recrutement d’employés autochtones et d’expliquer aux employeurs les avantages engendrés.
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Obstacles à la participation
Pour mettre en place une plateforme axée sur une stratégie, RHIEC a relevé cinq catégories d’obstacles importants à la participation des Autochtones au secteur de l’électricité.
Connaissance et intérêt : attirer la population autochtone dans le secteur d’activité
La compréhension est limitée pour les peuples autochtones en ce qui a trait aux perspectives de carrières qui existent dans le secteur de l’électricité. Par contre, on sait peu de choses sur la façon de recruter ou d’accéder autrement à des candidats autochtones qualifiés.
Éducation et compétences essentielles : veiller à établir des bases solides
Les niveaux de scolarité s’avèrent beaucoup plus bas chez les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuits que chez les non-Autochtones. Ce facteur réduit considérablement leur capacité d’avoir accès à des métiers spécialisés, comme électricien ou ingénieur.
Formation et compétences professionnelles : renforcer la préparation à l’emploi
Il est difficile de trouver une possibilité de formation professionnelle et (ou) de stages d’apprentissage auprès d’un employeur sans posséder une solide formation de base. De plus, lorsque les candidats autochtones qui vivent dans une région rurale ou dans une réserve doivent déménager pour suivre une formation professionnelle, cela peut créer des exigences personnelles, sociales et financières, lesquelles s’ajouteront à la liste de difficultés en matière de formation. En somme, une expérience de travail limitée pourrait compliquer la tâche des candidats autochtones lorsqu’ils voudront dénicher des occasions professionnelles intéressantes.
Le travailleur en tant que personne : accroître le succès
Les travailleurs inuits, métis et issus des Premières Nations sont souvent confrontés à des problèmes personnels et (ou) familiaux lorsqu’ils doivent concilier leur culture et leurs traditions avec les exigences d’un milieu de travail structuré et (ou) d’un cadre de vie urbain, souvent à une distance considérable de leur domicile.
Le milieu de travail : accueillir les peuples autochtones à bras ouverts
Il subsiste un ensemble d’iniquités, qu’elles soient subtiles ou évidentes, petites ou grandes, qui empêchent les travailleurs autochtones de s’épanouir pleinement au sein de nombreuses organisations canadiennes. Le racisme et la discrimination existent toujours et d’autres barrières systémiques subtiles sont créées lorsque les pratiques de gestion ou les politiques de ressources humaines sont élaborées uniquement à partir de la perspective des cultures non autochtones.
Dix conseils pour une stratégie fructueuse
1. Établir les priorités
Le fait d’être explicite quant aux objectifs et aux intérêts qui sont pris en compte engendre des relations de confiance entre toutes les parties concernées. Les intérêts de la communauté et des individus doivent être explorés et compris afin de s’assurer qu’ils correspondent aux intérêts à court ou à long terme de l’entreprise et de l’industrie. Les besoins des diverses collectivités des Premières Nations, des Métis et des Inuits, notamment, peuvent varier considérablement d’une région à l’autre.
2. Concrétiser la signification du « succès »
Il est important de définir dans un langage clair en quoi consiste le résultat escompté, et ce, en incluant des objectifs quantitatifs, le cas échéant. Plusieurs relations entre les communautés autochtones et les employeurs locaux ont souffert du manque de clarté quant aux résultats attendus. Par exemple, le « succès » est-il défini par l’obtention d’un emploi à court terme pour un projet, ou l’initiative vise-t-elle à faire progresser les travailleurs vers des emplois durables à long terme? Le développement des compétences est-il un objectif à part entière ou est-ce que la réussite d’un stage correspond davantage à la définition du succès? Qu’attendons-nous en termes de changements de la part des gestionnaires qui ont participé à une séance de formation sur la sensibilisation aux Autochtones?
3. Déployer des efforts pour bâtir des partenariats efficaces
Les employeurs comptent sur leurs réseaux de contacts au sein des communautés autochtones, car ceux-ci sont en mesure de les aider à repérer des candidats potentiels pour des possibilités d’emploi. Il semblerait que beaucoup de ces relations soient extrêmement fructueuses. Des signataires de la Stratégie de formation pour les compétences et l’emploi destinée aux Autochtones (SFCEA) fournissent des services allant au-delà de l’orientation de base des candidats, notamment, la pré-évaluation des candidats, la confirmation des études et de l’expérience, et l’offre de renseignements de référence ou d’information contextuelle pertinente aux candidats. Cependant, certaines communautés autochtones sont moins expérimentées ou ont une capacité plus limitée pour être des partenaires de première importance dans le processus de recrutement. Cela dit, les efforts visant à établir des partenariats opérationnels ont donné de bons résultats.
4. S’adapter à la collectivité
Les collectivités autochtones varient considérablement d’une région à l’autre, et les besoins diffèrent grandement. Il faut considérer si les collectivités se trouvent en milieu urbain, en milieu rural ou en région éloignée, si les gens vivent dans les réserves ou à l’extérieur de celles-ci, et si les membres se définissent comme faisant partie des Premières Nations, des Inuits ou des Métis. Les bonnes pratiques en matière d’emploi reflètent explicitement ce fait et sont suffisamment souples pour être adaptées en conséquence.
Adapter la pratique à la collectivité présente des avantages au-delà de ce qui est immédiatement pragmatique. Les entreprises mettent en place une relation de collaboration et de confiance avec la collectivité lorsqu’elles : déploient des efforts pour comprendre cette collectivité, adaptent leur approche aux besoins de la collectivité et entretiennent un dialogue constructif avec les représentants de la collectivité.
5. Commencer tôt (très tôt)
Les initiatives de développement des compétences ne sont pas des solutions miracles. Les statistiques sur l’éducation des Autochtones révèlent que les lacunes en matière de diplomation au niveau postsecondaire sont principalement — et presque exclusivement — le résultat des faibles taux d’achèvement des études secondaires au sein de la population autochtone. Par conséquent, plusieurs initiatives ont été conçues pour encourager les élèves du primaire et du secondaire à ne pas décrocher et à poursuivre des études pouvant déboucher sur des métiers ou des professions techniques. Même avec les adultes, des périodes de deux à trois ans de rattrapage scolaire sont souvent nécessaires.
6. Considérer l’intégralité du « cycle de vie d’emploi »
D’une part, la plupart des initiatives se concentrent presque exclusivement sur le perfectionnement des compétences. D’autre part, beaucoup moins d’initiatives accordent une attention soutenue au processus d’embauche, et seulement une infime partie d’entre elles étendent les efforts jusqu’à l’orientation, la gestion du rendement, la formation et le maintien en poste. Il est évident qu’une poignée de personnes passionnées travaillent sans relâche au sein de leur organisation pour effectuer le suivi des embauches d’Autochtones, fournir du soutien au besoin et intervenir en tant que coach afin d’aider les gestionnaires et le personnel autochtone à résoudre les problèmes. Bien qu’il s’agisse d’un pas dans la bonne direction, le succès de cette démarche ne peut reposer entièrement sur une seule personne; il faut aussi obtenir du soutien et institutionnaliser ces pratiques de gestion au sein de l’entreprise. Les approches systémiques pour soutenir les Autochtones tout au long du cycle d’emploi, de la mise à niveau, à la formation jusqu’aux stages, et par la suite tout au long de leur carrière au sein de l’organisation, sont apparemment des interventions qui se font très rares dans l’industrie.
7. Maintenir à jour les normes requises
Assurez-vous que les exigences relatives aux postes sont justifiées et que les normes d’entrée ne sont pas inutilement élevées, créant ainsi un obstacle systémique. Parallèlement, les organisations ne doivent en aucun cas être tentées d’assouplir les exigences nécessaires à l’exécution sécuritaire et efficace du travail. Les travailleurs autochtones ne souhaitent aucunement qu’on leur facilite la tâche pour décrocher un emploi. Les participants aux symposiums et aux entrevues ont souligné que toute augmentation de la participation des Autochtones à l’industrie ne sera durable que si ceux qui sont embauchés sont capables d’effectuer le travail et de réussir. Néanmoins, certains se demandent si les exigences actuellement en place sont toujours pertinentes pour les professions d’aujourd’hui. Dans le secteur de l’électricité, l’utilisation croissante de systèmes automatisés et de nouvelles technologies, comme les compteurs intelligents, rend certaines compétences obsolètes, tout en créant de nouvelles exigences en matière de compétences.
8. Personnaliser le processus
De nombreux Autochtones sont confrontés à de multiples défis lorsqu’ils poursuivent leur formation et décrochent un emploi dans le secteur de l’électricité. Les membres des Premières Nations, les Métis ou les Inuits qui doivent déménager et partir de leur communauté pour suivre une formation ou des études peuvent faire face à plusieurs difficultés. Ces nombreux enjeux s’accumulent, et forment un obstacle de taille, lequel vient s’ajouter à la courbe d’apprentissage abrupte à laquelle tout nouvel employé ou stagiaire doit fait face. Quelques personnes interrogées ont souligné le grand avantage qui découle du fait d’avoir « quelqu’un à qui parler », ou une personne à qui poser des questions « sans se sentir mal à l’aise ». Les programmes les plus réussis comprennent des éléments tels que l’accès aux Aînés, aux conseillers autochtones, aux mentors, au réseautage social, aux coachs d’emploi, au personnel désigné du programme ou de l’entreprise, et à d’autres systèmes de soutien. « Le soutien adéquat fait toute la différence. »
9. Investir dans les relations
Prendre contact avec des travailleurs et des collectivités autochtones en vue d’accroître leur participation dans l’industrie de l’électricité est beaucoup plus efficace lorsque les relations sont crédibles et basées sur la confiance. « Notre stratégie doit aller au-delà des chiffres; elle doit être fondée sur des relations qui sont mutuellement avantageuses. » La « confiance » et les « relations » ont été maintes et maintes fois mentionnées comme étant des éléments clés pour aller de l’avant et favoriser une plus grande participation des Autochtones à l’industrie.
10. Appuyer les expériences culturelles autochtones
Les initiatives de formation réussies ont de fait intégré les traditions culturelles autochtones dans les expériences quotidiennes de leurs élèves. Très peu d’employeurs déclarent avoir adopté des pratiques similaires avec leurs employés autochtones. Pour l’anecdote, des questions telles que les politiques de congé de deuil inflexibles sont souvent citées comme étant des obstacles au maintien en poste des travailleurs autochtones. Confrontés au choix entre respecter leurs normes culturelles et les attentes de leur communauté ou se conformer à la politique arbitraire d’un employeur, plusieurs travailleurs des Premières Nations, Métis ou Inuits choisiront leur culture et leur communauté.
Propositions stratégiques
L’Initiative repose sur quatre propositions stratégiques visant à assurer le succès :
- Proposition stratégique 1 :L’attention est maintenue sur les enjeux directement et étroitement liés aux travailleurs de l’industrie. Plus précisément, l’accent est mis sur le perfectionnement, le recrutement et le maintien en poste de travailleurs autochtones qualifiés.
- Proposition stratégique 2 :L’intention stratégique consiste à créer des améliorations simultanées à toutes les étapes du cycle de l’emploi. Il faut tirer parti des solutions complémentaires en vue de progresser simultanément sur plusieurs fronts. Par exemple : le succès dans un domaine, tel que le maintien en poste, contribuera au succès dans d’autres domaines, comme la capacité de recrutement de l’industrie.
- Proposition stratégique 3 :L’attention est portée sur l’élaboration d’outils et d’initiatives pragmatiques visant le développement de la main-d’œuvre, la sensibilisation, l’embauche et le maintien en poste.
- Proposition stratégique 4 :En plus d’avoir une incidence directe sur le nombre, les capacités et l’engagement de la main-d’œuvre autochtone au sein de l’industrie, les initiatives relatives à cette stratégie toucheront aussi des thèmes transversaux, tels que les modèles de partenariats et les relations de collaboration, le renforcement des capacités des intervenants, et l’accent sur des résultats positifs et durables.
Initiatives recommandées
Les initiatives recommandées ont été sélectionnées sur la base des quatre propositions stratégiques, à prendre en compte :
- Mesures à court et à long terme menant à une augmentation durable de l’engagement des travailleurs autochtones dans le secteur.
- Initiatives pouvant être menées aux niveaux national, provincial et (ou) local.
- Investissements et solutions qui ne semblent pas déjà être totalement en place.
- Initiatives pouvant être combinées en vue de réaliser plusieurs objectifs.
1. L’engagement des jeunes
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
1. Engagement des jeunes à l’égard des sciences, des technologies et des métiers pertinents
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A) Les camps de jeunes ont été pilotés avec succès par le RHIEC; les prochaines étapes recommandées comprennent :
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B) Des mécanismes pour sensibiliser les préadolescents aux exigences en matière d’éducation et aux différentes possibilités de carrière dans le secteur (voir les recommandations ci-dessous dans « Tendre la main pour recruter » concernant les jeunes plus âgés)
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C) Des soutiens aux programmes éducatifs pourraient être mis au point, tirant parti des apprentissages et des produits provenant des camps de jeunes, tels que :
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2. Programmes de préparation à l’emploi par le travail et l’apprentissage
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
2. Les programmes de préparation à l’emploi par le travail et l’apprentissage comme porte d’entrée dans l’industrie
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A) Des stages et des programmes d’alternance travail-études améliorés
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B) Les programmes locaux d’apprentissage par le travail peuvent être mis à l’essai; puis les processus et les outils mis au point et diffusés
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C) Explorer les options de soutien de l’apprentissage à distance – spécifique à l’industrie – pour les travailleurs des collectivités rurales et éloignées
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3. Reconnaissance des acquis
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
3. Reconnaissance des acquis
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A) Approche nationale à l’égard de l’industrie pour l’évaluation et la reconnaissance des acquis (ERA)
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4. Tendre la main pour recruter
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
1. Sensibilisation de l’industrie
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A) Développer et mettre en place – à l’échelle de l’industrie – des moyens de sensibiliser les demandeurs d’emploi, tels que de l’information ciblée sur les carrières, des salons de l’emploi, des sites Web et du réseautage social, des campagnes visant les médias grand public, etc. (en s’appuyant sur une recommandation de l’étude de l’IMT 2008)
B) Développer et diffuser de l’information ciblée pour les gens qui disposent d’une influence sur les décisions de carrière, notamment les parents, les enseignants et les conseillers en emploi
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2. Capacité du système de référence
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A) Élaborer et diffuser des documents pour perfectionner le système de référence; ces documents détailleront les besoins des employeurs et les processus d’embauche, ainsi que les pratiques exemplaires pour identifier et référer les talents au sein de l’industrie.
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3. Image de marque de l’industrie
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A) L’objectif recommandé consiste à tirer parti des deux précédents objectifs (sensibilisation active et systèmes de référence plus solides) pour établir des relations de confiance et de collaboration avec les collectivités locales, car au sein de nombreuses cultures des Premières Nations, des Métis et des Inuits, la communauté de travailleurs a une forte influence sur décisions de carrière.
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5. Embauche intelligente de capacités
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
1. Partenariats locaux
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A) Concevoir des mécanismes pour établir des partenariats plus solides entre les groupes autochtones (signataires de la SFCEA, centres d’amitié, etc.) et l’industrie
B) Mener des projets de démonstration qui visent des collaborations à l’échelle locale afin de tirer le meilleur parti des talents locaux
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2. Pratiques d’embauche inclusives
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A) Renforcer les capacités de tous les acteurs impliqués dans le processus complet de l’embauche au sein de l’industrie, et ce, afin de minimiser les biais systémiques lors de l’évaluation des qualifications
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3. Examen des exigences
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A) Effectuer un examen à l’échelle de l’industrie portant sur les obstacles systémiques inhérents aux exigences professionnelles communes (par exemple, permis de conduire, exigences en matière d’éducation qui pourraient être désuètes), et ce, dans le but de trouver des solutions innovantes
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6. S’adapter pour favoriser l’inclusion et le maintien en poste
| Objectifs et orientation stratégiques recommandés | Initiatives tactiques et considérations relatives à la mise en œuvre | Intervenants clés |
1. Construire des ponts entre les cultures
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A) Mettre au point des approches rigoureuses qui peuvent être adaptées au contexte local, afin de renforcer la compréhension et d’éduquer :
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2. Réseau de guides et de conseillers
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A) Créer un réseau au sein de l’industrie, lequel serait composé de mentors, d’Aînés, de conseillers, de modèles, de pairs
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3. Pratiques inclusives
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A) Mener des projets de démonstration qui encouragent l’inclusion novatrice de normes culturelles autochtones en milieu de travail
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Programme d’initiation aux métiers de l’électricité
Le Programme d’initiation aux métiers de l’électricité a été créé pour permettre aux adultes autochtones de se familiariser avec les métiers spécialisés et de mettre à niveau leurs compétences. RHIEC, de concert avec d’autres intervenants, a conçu et testé, dans le cadre de l’IPAMT, des éléments clés visant une initiative transférable et évolutive menée par un programme pilote. Le programme pilote de 2011 a offert à des adultes autochtones une initiation à la formation préparatoire aux métiers, et ce, sur une période d’environ 15 semaines, de janvier à avril, à Happy Valley-Goose Bay (Terre-Neuve-et-Labrador). Le programme a été lancé et coparrainé par RHIEC et le Partenariat pour la formation des Autochtones du Labrador (PFAL).
Dans l’ensemble, il semble que les participants aient été satisfaits du contenu et de la conception du programme et que celui-ci a atteint le résultat escompté. Les neuf participants ont tous suivi les 14 semaines d’enseignement initialement prévues à l’horaire, et plusieurs ont également complété la semaine de formation continue. Sur les huit étudiants qui ont suivi des cours crédités, quatre ont obtenu un crédit en communication en milieu de travail et cinq ont obtenu un crédit en compétences en milieu de travail. Les apprenants ont été priés de remplir de brefs questionnaires, à cinq moments distincts, afin de fournir leurs commentaires sur le programme; le degré de satisfaction des étudiants à l’égard du contenu du programme et de son exécution s’est avéré élevé, selon leur rétroaction. Les étudiants ont estimé avoir reçu suffisamment de renseignements sur chaque métier pour être en mesure prendre une décision éclairée concernant les prochaines étapes de leur avenir professionnel. La plupart des participants ont pu choisir facilement, soit d’entamer une carrière dans le secteur de l’électricité et des énergies renouvelables (cinq personnes sur neuf), soit de poursuivre une carrière dans un autre domaine. Une ou deux personnes étaient toujours indécises à la fin du programme. Lorsqu’on leur a demandé directement si le programme avait tout de même répondu à leurs attentes, ces étudiants ont affirmé que de leur expérience se dégageait un résultat constructif et positif.
Camps pour jeunes autochtones « Avenir brillant »
RHIEC a créé l’initiative des camps de jeunes afin de s’attaquer à l’un des principaux obstacles à l’augmentation de la participation des Autochtones au secteur de l’électricité : un niveau d’instruction limité en mathématiques et en sciences, qui est nécessaire pour décrocher un emploi dans l’industrie. Les camps sont destinés aux jeunes préadolescents (âgés d’environ 10 à 13 ans). Les participants développent un intérêt, des connaissances et une confiance en soi, des éléments essentiels pour faire de bons choix d’éducation et de carrière.
Le programme du camp comprend un mélange d’activités pratiques et de discussions animées. Le respect des cultures autochtones est intégré aux activités de la semaine, notamment : un Aîné local participe à l’ouverture ou à la fermeture du camp, en offrant une prière ou une cérémonie de purification (selon les traditions culturelles de la communauté en particulier). Des activités adaptées aux cercles d’accompagnement sont également utilisées comme méthode pour explorer les perspectives des participants en matière de carrières, de forces personnelles et d’enseignements tirés du camp.
L’idée originale du camp a été inspirée du camp pour filles seulement offert par Manitoba Hydro et qualifiée de pratique exemplaire dans l’étude de 2004 de l’Association canadienne de l’électricité, Keeping the Future Bright.
Ressources pour prendre contact
À l’échelle nationale
Le journal Windspeaker est la plus importante publication autochtone, publiée mensuellement à l’échelle nationale, par le Aboriginal Multi-Media Society (AMMSA).
La revue Say Magazine est la plus importante à l’échelle nationale; elle est destinée aux jeunes Autochtones et les concerne. Ces jeunes représentent d’ailleurs la plus forte croissance démographique en Amérique du Nord. Ce magazine mensuel en est à sa sixième année de publication.
À l’échelle locale
Contacter ou annoncer dans un journal local est un moyen efficace de cibler des secteurs spécifiques, en particulier dans les régions rurales ou éloignées. Il est possible de communiquer avec votre bureau local du conseil de bande pour savoir comment il diffuse l’information; la plupart ont un bulletin d’information communautaire où des offres d’emploi ou d’autres renseignements peuvent être affichés.
Internet, radio et télévision
Le Réseau de télévision des peuples autochtones (APTN) est le premier et le seul radiodiffuseur autochtone national au monde, offrant une programmation par, pour et sur les peuples autochtones, et visant à être partagé avec tous les Canadiens et les téléspectateurs du monde entier.
Le Réseau CBC a une large portée à travers le pays, incluant les communautés éloignées et rurales.
Taqramiut Nipingat Inc (TNI) est le Réseau de télévision et de radio du Nunavik, ou de la région arctique du Québec. Les 15 heures d’émissions radiophoniques hebdomadaires de TNI sont diffusées via le Service du Nord de la Société Radio-Canada (SRC). Leur émission télévisée d’une demi-heure est diffusée chaque semaine sur le Réseau de télévision des peuples autochtones (APTN).
Les stations de radio communautaire locales —de nombreuses communautés ont leurs propres stations locales, qui sont souvent utilisées comme principale source d’informations pour la communauté.
Sites de recherche d’emploi en ligne
Le Portail de Services aux Autochtones Canada (SAC) est un guichet unique offrant aux membres des Premières Nations, aux Inuits et aux Métis des ressources en ligne, des contacts, de l’information, ainsi que des programmes et des services du gouvernement canadien.
Indigenous Careers relie les employeurs et les éducateurs directement au bassin de candidats autochtones et à plus de 400 Centres d’emploi pour Autochtones. Le site compte des centaines d’employeurs inscrits et plus de 3 000 demandeurs d’emploi autochtones. Ce site d’emploi est conçu avec une fonctionnalité de pointe qui aide les employeurs et les demandeurs d’emploi autochtones à établir de fructueux liens avec des partenaires de carrière.
NationTalk est un service national de presse et d’emplois pour les Autochtones, mis à jour quotidiennement.